范以锦 暨南大学新闻与传播学院名誉院长、教授、博士生导师曾任南方报业传媒集团党委书记、管委会主任、南方报业传媒集团公司董事长、南方日报社社长

    要把媒体做大做强，不只是要推动媒体的融合转型，而且还要提出更高的要求，那就是深度融合。这是国家的重大决策，也是媒体自身生存发展的必由之路。

　　面对快速发展的互联网， 媒体转型大体经历了这么几个阶段：复制—相加—叠加—伪融—融合—深融。相加、叠加，是不能解决问题的。经过艰难的探索之后，媒体机构认识到，只有进行融合转型才能取得实质性的进展，而国家层面也力推媒体的融合转型。

　　2014 年8月18 日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，拉开媒体融合发展的大幕。

　　此前此后，不少媒体进行了探索，但有的并非真正融合。比如大家熟悉的“中央厨 房”建设，有的做得不错；有的就走个形式而已，以为构建起“中央厨房”就是融合了。有的媒体机构要求下属媒体采写的稿件都推送到中央厨房，然后内部各家媒体都到 “中央厨房”去取。这能称得上融合吗？如果不从源头上抓起，各媒体都到“中央厨房”抓取相同的稿件，同质化必然愈来愈突出。所以，有些“相融”其实是伪融合。

　　走出伪融的误区，真正实现相融、深融，媒体转型才能成功。深融，要创新体制机制，要抓人的融合这一关键环节。有一种说法深融就是“合而为一”“一次采集，多次分发”。但实施起来，也有可能走样。

　　如果只是机构和人员的 简单的“合而为一”，没有顶层的良好设计、没有优质内容生产流程的创新方案、没有激励机制，“合而为一”“一次采集，多次分发”也许只能生产出传统媒体和新媒体共享的同质化产品。

　　深融，要使媒体原有的传统产品不断创新，又要确保新媒体创意产品层出不穷。深融，还要重视如下两方面：

　　其一，构建好平台。无法与商业平台比拼用户量怎么办？建立垂直用户群，把最需要争取的用户引流到自己的领域，打造自己有特色的平台，同时也借助商业平台扩大自己的影响力。

　　其二，寻找自身发展的路径。不同媒体的定位、承担的任务不同，其融合的路径也不同。

　　都市报与机关报就有很大不同，比如华西都市报走的是“儿子”取代“老子”的模式。华西都市报创办了封面新闻，自然就是封面新闻的“老子”了。由于华西都市报的影响力越来越弱，封面新闻影响力越来越大，华西都市报的报社建制被取消，由封面传媒公司领导。

　　然而，党委机关报是不能像华西都市报那样把报社的建制取消的，这是由党报的性质及其地位、 作用所决定 的。南方日报社就走出自己独特的路子。该报社的新媒体南方+已形成较大的影响力，至少在广东范围内得到了党政机关、事业单位等机构的认可。

　　在深度融合的体制机制创新中，他们坚持：领导一体化，即南方日报编辑部各部门的负责人兼南方+的领导班子成员；采编人员一体化，他们既是纸媒记者，又是南方+记者；内容生产一体化，采访时给新媒体和纸媒分别提供量身定做的产品，从源头上保证不同媒体的差异化；经营一体化，新媒体与传统媒体 捆绑经营中，可以增加附加值；业绩考核一体化，无论在纸媒上发稿还是在新媒体上发稿一样列入业绩统计，与切身利益捆绑在一起，激励员工共同推动媒体深度融合。

　　即便是同类的都市类媒体，其深度融合也未必走同样的路子。比如南方都市报就没有走华西都市报那样的路子，他们的深融是“媒”与“智”的合而为一——发力“媒体+智库”，打造南都大数据研究院，使媒体的融合整体往 智媒纵深发展。其依然高举“南都”纸媒长期形成的品牌影响力的旗帜，并将“南都”内容延伸到新的一翼，做到两个两翼齐飞：纸媒与南都音频等新媒体共同通过传播营造南都品牌影响力；媒体与智库相辅相成，互相促进，既解决了传播平台影响力的问题，又找到了支撑生存发展 的商业模式。

　　9月8日，由国家广播电视总局、北京市人民政府指导，中共北京市委宣传部、北京市广播电视局主办的中国广电媒体融合发展大会上，中国传媒大学的曾祥敏发表了题为《媒体融合纵深发展“合”的本质与“分”的 策略》 的论坛分享， 其对南都智库延伸媒体价值链的点 赞，引发与会者强烈关注。

　　尽管各纸媒机构的做法不同， 但深度融合的思路及 某些做法是可以互相启发的，借鉴与自创结合，寻找深融 的新路子。