一些报纸对于“练内功”重视度不够高，特别是流程意识淡薄,流程管理较为混乱，这在一定程度上压抑了新闻生产力的释放，影响了报业战略的实施及内在驱动力的提升，对品牌产生了潜在的威胁。

　　经历了网络媒体高点击率和电视高收视率的强力冲刷，经历了盛行一时的“报业寒冬论”、“消亡论”所带来的彷徨、困惑、焦虑，报业经过奋力拼搏和市场化培育，已然抖落阴霾，重拾自信，走出“拐点”，跨越“冰河”，启开了新的轮回。特别是在2008年北京奥运会这一中华民族百年梦圆的历史时刻，中国报业抓住机遇，在新闻比拼的宏阔舞台上展激情、竞风流，许多精品报刊成为百姓的必读和收藏。在这个过程中，谋划固然重要，流程亦不可小视。

　　流程管理关乎新闻生产力

　　经过十多年的快速发展和市场的磨砺，当报业市场格局基本稳定，报刊号已成为稀缺资源时，为寻找发展生存空间，纸媒体新招频频，如：整合资源、打造品牌、差异化经营、报网联合、办地铁报等。相比较之下，一些报纸对于“练内功”重视度不够高，特别是流程意识淡薄,流程管理较为混乱，这在一定程度上压抑了新闻生产力的释放，影响了报业战略的实施及内在驱动力的提升，对品牌产生了潜在的威胁。

　　“流程管理”在现代企业中早已不是什么新鲜词，更有成功的实践。但对于“入市”晚，企业化程度较低的中国报业来说，却还是个较新的课题。实际上，“流程”已成为报业又好又快发展的瓶颈之一。《哈佛商业评论》认为，企业最初依靠资源能力而起家，依靠流程能力而壮大，企业发展到了一定阶段，流程就成为了企业的主要问题。报业的企业化运作“流程”科学化不可避免。

　　报纸生产是一个庞杂繁复的系统工程，其中采编流程是关系报纸质量的第一关，也是最为重要的一关。由于报纸印刷技术流程上较为单一，产品质量主要依赖于办报人的人文素质，而这些“看不见的含量”难以如生产汽车零件一样量化与考核，合格不合格见仁见智。

　　办报人经常会遇到这样的情形：在每天下午的编前会上，常常务虚多，务实少，难以开得紧凑高效。往往会议结束了，对当晚要发的一些稿件仍心里没底；采访部门报上的题目听起来题材新颖、有分量，但稿件来了却单薄空泛，与预想差距较大，设想的重点稿变成了一般消息；记者只采访自己分管的口、线,不同行业领域的交叉点或“接合部”往往无人问津而成为“盲区”；版面编辑不参与记者的策划采写过程，修改稿件也与记者沟通不够，难免对稿件价值判断的错位：采访部门认定的好稿件，编辑却“留着不发”；认为应做大做足的稿件，版面上却体现不出强势；记者采写的一些稿件经部门主任签发后，“成品”到了版面编辑那里常常成了 “稿坯子”、“半成品”，经过一番“打磨”，见报后稿件常常“面目全非”，甚至有悖原稿意图。采访部门认为记者的劳动价值没有得到尊重和体现，编辑部门也觉得委屈；采访部门不了解编辑部门的思路和选稿标准，记者也不清楚自己的稿件明天发不发、发在哪个版面；记者每月按稿件数量考核，由于“质”无硬指标， “量”无多奖励，完成定额后有时还有十天半个月空余时间，记者已无采访压力。编辑部门“等米下锅”，急如星火，有时只好稿不够、图片凑，或发积压的陈稿， “注水”版面难以避免；有的广告部门与编辑部，一个强调创收，一个强调新闻质量，版面协调不畅；每天广告占版面的情况，采编部门不能及时掌握，导致生产过剩，稿件“库存”增加。新闻是易碎品，“一日清”，“保质期”一过，稿件作废或含金量“缩水”，记者心血付诸东流……一方面，间歇式的人力资本过剩现象时有出现，企业边际收益降低，人力资本浪费；而另一方面，在节假日，稿件版面数量、质量又明显不如平时，甚至发生“稿荒”。一年100多天假期，这意味着一年365天当中，有近三分之一的时间报纸质量不够稳定，或尚有相当大的改进及提升空间。

　　凡此种种都与流程管理上的缺失或不完善有关。

　　“精益生产方式”值得借鉴

　　1985年，美国麻省理工学院的数位专家学者筹资500万美元，用时5年对90多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于 1995年，出版了《改造世界的机器》一书，将丰田生产方式定名为“精益生产方式”，并对其流程管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

　　“精益生产”的探索与实践发端于上世纪50年代。其目标是精益求精，尽善尽美。“精益生产方式”的成功经验及在我国企业的大量实践，对正在走向市场化的报业有所借鉴：

　　——“精益生产”追求准时化生产，每一道工序都要保证对后道工序供应的准时化，以最终用户需求为生产起点。而在报业，无论党报还是市场化报纸无一例外地追求上市时间，下清样时间更是精确到“分”，以满足读者与广告商的需求。

　　——“精益生产”强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。报纸生产也存在“稿件库存”管理，多砍少减、节假日稿荒，版面质量不高的问题还很普遍。

　　——“精益生产”组织生产线要求工序间信息需求传递顺畅，在操作过程中重视生产单元之间的协调。报纸生产过程中，对各部门间的信息沟通渠道畅通、环环相扣紧密衔接同样有着很高的要求。

　　——“精益生产”强调质量是生产出来的而非检验出来的，生产过程中对质量的检验与控制贯穿于每一道工序，由流程质量管理来保证产品最终的质量。如果从初始的一张白纸到最终的一张新闻纸，将质量控制贯穿于这一“生命周期”的各个环节，报纸质量才能真正提高。当然，在新闻生产过程中这还只是一个理想化的目标。

　　——“精益生产”重在培养每位员工的质量意识，及时发现质量问题并查找原因直至解决问题，杜绝对不合格品的无效加工。新闻生产也需要对采编过程全程监控，及时沟通深化采访，备齐片、图、表、背景资料等要件，以避免在制作版面时才发现稿件的缺陷，导致编辑环节流程拉长，延误出报时间。

　　——“精益生产”中的每位员工，不仅仅是上级命令的执行者，更强调积极参与，起到决策与辅助决策的作用。报纸作为精神文化产品，编辑部智慧的结晶，人人关心报纸质量，参与改进，集思广益，贡献聪明才智尤为重要。

　　——“精益生产”的组织团队并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分，在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成等等理念和做法，与报业策划重点报道战役、开发名栏目、打造新品牌在理念上和实际操作中也有异曲同工之处。 2008年的奥运会报道中，许多报纸打破部分界限，资源重组，有不少成功实践。

　　长期以来，各家报社普遍采用“采编合一”、“采编分离”或“有分有合”的采编流程运作模式。“采编合一”虽然有利于采编的沟通、新闻的策划，保持原稿风格,但容易造成编辑、记者发稿的主观随意性，版面质量不稳定；“采编分离”模式分工明确，记者按部门分工来跑口，编辑按版面分工编稿和组版。但在实际运行中，采访和编辑部门是平行关系，缺乏有效的沟通整合，本应是上下游有机联系的采编流程被分割成若干专业化的片断碎块。“有分有合”模式在一定程度上改善了沟通，但采编流程难以形成体系，部分与整体对接不够自然圆滑，易造成部门利益及版面质量上的不均衡。近年来，报业的流程意识不断加强，各报也做了许多有益的探索，如主编制等，但还未能有大的突破，还未出现具有普遍意义的经典范式。
　　厘清对新闻采编流程认识误区

　　对于流程的研究滞后于报业市场的发展问题，首先应厘清理念认识上的一些误区：

　　流程管理不等同于工作时间表。在办报过程中，新闻流程往往被认为是做事情的先后顺序，工作时间表。这种理解并不完整。采编流程更强调对报纸生产全过程组织运行整体的监控和目标约定，对办报各环节的内容、方法、标准等也要作出科学的界定。

　　流程管理不同于一般的岗位责任制。岗位责任制是明确规定各种工作岗位的职能及其责任并严格执行的一种管理制度。流程管理却是跨越岗位、跨越部门的，要理顺每个岗位与本部门所承担责任的关系，理顺每个部门在办报流程中的角色定位，理顺各部门之间在流程活动中的衔接羁绊，消除枝蔓，使之环环相扣，行云流水，扁平化管理。

　　流程管理不同于规章制度管理。流程管理的核心是流程，通过畅通而有章法的生产过程来提高产品质量。在办报过程中，每个人和部门都身在流程中，是流程中的一个“分支”，承担着流程中的某个角色，回答着“怎么做”的问题。而规章制度是企业员工在企业运行中需要共同遵守的规定和准则，一般由企业管理部门制定，以文件形式下达，解决的是应该做什么和不应该做什么的问题。一个是内驱方式，一个是外在保证。

　　流程管理不同于层级管理。目前我国报业特别是日报多为“事业单位企业管理”。虽有企业管理意识，但组织架构上层级分明，行政色彩较浓厚，难免按行政指令办事，按行政层级管理指挥采编活动。而跨部门、跨层级的流程管理与层级管理是一种完全不同的管理模式，其运行条件与环境亦不同。

　　流程管理不是一种方法而是一种生产体系。几乎全世界的汽车企业都想学“丰田”，但都感叹看似容易学太难。“精益生产”其实是一个精微、准确、实时调整和不断改善的信息沟通系统。这种生产体系成功地解决了员工如何作业、如何进行工作衔接、生产线如何构筑、应如何持续改进等问题。这正是报业采编流程亟待破解的难题。

　　新闻采编流程应渐进式改善的设定

　　新闻采编流程应从实际出发，渐进式地加以改善。

　　一是认识并强化流程。流程无形，在生产全过程中无时无处不在。如“一只看不见的手”决定着有形的产品的质量。好的流程将会产出好的产品，在这个意义上它是产品质量之母。就报业现行体制机制做流程管理难度较大，颇具挑战性，但随着报业市场化程度不断提升深化，淡化层级管理，打破条块分割，实行以质量、以读者为中心的流程管理已势在必行。

　　二是渐进式而非颠覆式。对我国报业来说，流程管理是一个新课题，这是一个持续改进的过程，不可能一蹴而就，其特殊性不宜也不可能进行彻底地颠覆和重组。流程再造的成功经验说明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效，路要一步步走。梳理流程：找出目前报纸生产流程中存在的问题；分析流程：深入剖析低质量和问题出现的原因及对提高报业竞争力的影响，尽可能地取得量化数据；确定关键流程：找出亟待解决的流程并确定其内涵外延、起止点；改进优化流程：对于那些重复多余、扯皮推诿、浪费人力物力时间等不能产生增值效益的流程加以简化归并；运作并控制新流程：监控新流程的实施，如出现新问题，又开始一个流程改善的新循环。通过对众多“关节点”及其衔接不间断的改善，流程运行中的障碍一个个消除，最终实现产品“质”的飞跃。

　　三是简单明了操作性强。看看麦当劳的做法：其收银服务系统流程被称之为“六部曲”：第一步，您好！欢迎光临；第二步，请问您堂食还是打包；第三步，请问您需要些什么？把内容输入到POS机里；第四步，把所有的食品给客人备上；第五步，报价格，收钱找钱；第六步，谢谢，欢迎再来。就是这么简单的几句话，全世界每天有3万人以不同的语言和口音重复着同样的内容，这一严格的流程简捷而有效。麦当劳管理者认为，好的流程不是越复杂越好，而是越简捷越好。采编流程不可能如此简单、平面，但设计应注重实操性、流畅性、科学合理，简捷可行。

　　四是充分地沟通。在一个巨大的系统工程和生产体系中，成败系于有没有顺畅的沟通。办报也是一样，只有加强各采编部门内部、部门之间、采编与广告发行部门之间、与校印之间、与各管理部门之间的沟通，在一个“语境”中、平台上对话，才能实现交流顺畅，运行高效，形成流程竞争力。

　　五是创建学习型报社。“丰田”模式实际上是“多点对多点”的人性化交流网络，产品的生产过程是一个相互学习共同提高的过程。其机制体制使员工之间形成了一种天然的师徒关系，相互之间的“传、帮、带”，在“如切如磋，如琢如磨”的过程中，产品趋于完善，而每个人的知识和经验也在不断积累，彼此之间的交流、配合也越来越默契，与产品质量形成一种正比关系。对于报业，老记者的传帮带仍然应提倡。

　　六是企业文化与制度激励。流程管理不是万能，最终还要靠人来执行；“精益生产”既是流程的典范，同时又是一种理念，一种文化。企业文化建设重在“内化”，就是将企业的发展战略、愿景和理念及价值观灌输到企业的神经末梢，融化在每个员工的血液中，变为每个员工自觉自愿的行动。流程管理不可能孤立开展，需要和机制、体制、制度、绩效考评等有效有机地结合。在一些报社，规章制度很完备，但重制定轻执行甚至形同废纸，这样的制度制定得越多说明管理上的漏洞越大；还有的制度“预防和处罚”有余，激励机制不足，难以调动员工积极性。应转变观念，以人为本，在制度中增加奖励的内容和力度，促使职工主动去关注流程，从而使流程得到优化。

　　与3年前“报报自危”、人心躁动相比，报业市场看似安静平稳了许多。然而，我们怎能抹去、忘却曾经经历过的那番风雨？怎能不反思、不内省或如从前那样高枕无忧？怎能脱得开生存法则、自然规律——竞争无休无止，优胜劣汰？平静是暂时的，竞争是常态。有专家精辟地点评当前报业市场：“看似波澜不惊，实则潜流奔腾”。2008年的奥运会锻炼了队伍，新闻理念、策划及报纸制作上了新台阶，但实现流程管理的路还很长……

　　厘清对新闻采编流程认识误区

　　对于流程的研究滞后于报业市场的发展问题，首先应厘清理念认识上的一些误区：

　　流程管理不等同于工作时间表。在办报过程中，新闻流程往往被认为是做事情的先后顺序，工作时间表。这种理解并不完整。采编流程更强调对报纸生产全过程组织运行整体的监控和目标约定，对办报各环节的内容、方法、标准等也要作出科学的界定。

　　流程管理不同于一般的岗位责任制。岗位责任制是明确规定各种工作岗位的职能及其责任并严格执行的一种管理制度。流程管理却是跨越岗位、跨越部门的，要理顺每个岗位与本部门所承担责任的关系，理顺每个部门在办报流程中的角色定位，理顺各部门之间在流程活动中的衔接羁绊，消除枝蔓，使之环环相扣，行云流水，扁平化管理。

　　流程管理不同于规章制度管理。流程管理的核心是流程，通过畅通而有章法的生产过程来提高产品质量。在办报过程中，每个人和部门都身在流程中，是流程中的一个“分支”，承担着流程中的某个角色，回答着“怎么做”的问题。而规章制度是企业员工在企业运行中需要共同遵守的规定和准则，一般由企业管理部门制定，以文件形式下达，解决的是应该做什么和不应该做什么的问题。一个是内驱方式，一个是外在保证。

　　流程管理不同于层级管理。目前我国报业特别是日报多为“事业单位企业管理”。虽有企业管理意识，但组织架构上层级分明，行政色彩较浓厚，难免按行政指令办事，按行政层级管理指挥采编活动。而跨部门、跨层级的流程管理与层级管理是一种完全不同的管理模式，其运行条件与环境亦不同。

　　流程管理不是一种方法而是一种生产体系。几乎全世界的汽车企业都想学“丰田”，但都感叹看似容易学太难。“精益生产”其实是一个精微、准确、实时调整和不断改善的信息沟通系统。这种生产体系成功地解决了员工如何作业、如何进行工作衔接、生产线如何构筑、应如何持续改进等问题。这正是报业采编流程亟待破解的难题。

　　新闻采编流程应渐进式改善的设定

　　新闻采编流程应从实际出发，渐进式地加以改善。

　　一是认识并强化流程。流程无形，在生产全过程中无时无处不在。如“一只看不见的手”决定着有形的产品的质量。好的流程将会产出好的产品，在这个意义上它是产品质量之母。就报业现行体制机制做流程管理难度较大，颇具挑战性，但随着报业市场化程度不断提升深化，淡化层级管理，打破条块分割，实行以质量、以读者为中心的流程管理已势在必行。

　　二是渐进式而非颠覆式。对我国报业来说，流程管理是一个新课题，这是一个持续改进的过程，不可能一蹴而就，其特殊性不宜也不可能进行彻底地颠覆和重组。流程再造的成功经验说明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效，路要一步步走。梳理流程：找出目前报纸生产流程中存在的问题；分析流程：深入剖析低质量和问题出现的原因及对提高报业竞争力的影响，尽可能地取得量化数据；确定关键流程：找出亟待解决的流程并确定其内涵外延、起止点；改进优化流程：对于那些重复多余、扯皮推诿、浪费人力物力时间等不能产生增值效益的流程加以简化归并；运作并控制新流程：监控新流程的实施，如出现新问题，又开始一个流程改善的新循环。通过对众多“关节点”及其衔接不间断的改善，流程运行中的障碍一个个消除，最终实现产品“质”的飞跃。

　　三是简单明了操作性强。看看麦当劳的做法：其收银服务系统流程被称之为“六部曲”：第一步，您好！欢迎光临；第二步，请问您堂食还是打包；第三步，请问您需要些什么？把内容输入到POS机里；第四步，把所有的食品给客人备上；第五步，报价格，收钱找钱；第六步，谢谢，欢迎再来。就是这么简单的几句话，全世界每天有3万人以不同的语言和口音重复着同样的内容，这一严格的流程简捷而有效。麦当劳管理者认为，好的流程不是越复杂越好，而是越简捷越好。采编流程不可能如此简单、平面，但设计应注重实操性、流畅性、科学合理，简捷可行。

　　四是充分地沟通。在一个巨大的系统工程和生产体系中，成败系于有没有顺畅的沟通。办报也是一样，只有加强各采编部门内部、部门之间、采编与广告发行部门之间、与校印之间、与各管理部门之间的沟通，在一个“语境”中、平台上对话，才能实现交流顺畅，运行高效，形成流程竞争力。

　　五是创建学习型报社。“丰田”模式实际上是“多点对多点”的人性化交流网络，产品的生产过程是一个相互学习共同提高的过程。其机制体制使员工之间形成了一种天然的师徒关系，相互之间的“传、帮、带”，在“如切如磋，如琢如磨”的过程中，产品趋于完善，而每个人的知识和经验也在不断积累，彼此之间的交流、配合也越来越默契，与产品质量形成一种正比关系。对于报业，老记者的传帮带仍然应提倡。

　　六是企业文化与制度激励。流程管理不是万能，最终还要靠人来执行；“精益生产”既是流程的典范，同时又是一种理念，一种文化。企业文化建设重在“内化”，就是将企业的发展战略、愿景和理念及价值观灌输到企业的神经末梢，融化在每个员工的血液中，变为每个员工自觉自愿的行动。流程管理不可能孤立开展，需要和机制、体制、制度、绩效考评等有效有机地结合。在一些报社，规章制度很完备，但重制定轻执行甚至形同废纸，这样的制度制定得越多说明管理上的漏洞越大；还有的制度“预防和处罚”有余，激励机制不足，难以调动员工积极性。应转变观念，以人为本，在制度中增加奖励的内容和力度，促使职工主动去关注流程，从而使流程得到优化。

　　与3年前“报报自危”、人心躁动相比，报业市场看似安静平稳了许多。然而，我们怎能抹去、忘却曾经经历过的那番风雨？怎能不反思、不内省或如从前那样高枕无忧？怎能脱得开生存法则、自然规律——竞争无休无止，优胜劣汰？平静是暂时的，竞争是常态。有专家精辟地点评当前报业市场：“看似波澜不惊，实则潜流奔腾”。2008年的奥运会锻炼了队伍，新闻理念、策划及报纸制作上了新台阶，但实现流程管理的路还很长……

　　（作者为北京日报社副总编辑）